作者：兰富荣
一、 我国制造业面临的挑战
我国市场经济发展、国际化的深入给制造业带来的机遇和挑战。国际市场国内化，国内市场国际化已经是大势所趋，竞争越来越激烈；中国未来15年各行各业的行业集中度将大为提高；技术创新能力和管理水平已经成为企业竞争中取胜的关键因素，而我国企业在技术创新能力和管理水平与国外先进企业相比存在巨大的差距，企业必须在这两方面尽快增强，才能与国外企业在长期的竞争中取胜。
我国经济和企业的发展均进入新的阶段。我国的经济发展从大环境来说，2006年开始进入新的阶段：从单纯追求发展速度到保证一定发展速度的前提下，更多地考虑创新、环保、降低消耗等，从“又快又好”到“又好又快”，即从粗放、外延式增长到精益、内涵式增长。
大部分制造业也从2002年开始，经历了4、5年的快速发展后，顺应形势进入了新的发展阶段：从企业产值规模的快速增长到必须尽快提高企业的竞争力。逼迫企业必须全面提高企业的管理水平，加强科技创新能力、加快国际化的步伐，全面走向精细化管理就是企业必然要走的路，即企业从粗放式经营全面走向精益经营。
尽快走向精细化管理是我国制造业的必然选择。
不能实现以上转变的企业，将逐步被淘汰出局。
二、 精细化管理和信息化的关系
信息化是精细化的支撑。从国际、国内企业搞精细化管理的经验来看，精细化的前提是规范化、标准化和数字化。没有强大的信息系统来支撑，精细化管理是落实不下去的，也就是说，企业信息化建设是实现和固化精细化管理的前提，要搞精细化管理，必须同步进行信息化建设。标准化、规范化是信息化的基础。
三、 信息化建设的层次和阶段
企业信息化建设是一个逐步深入、提高的过程，有它内在成功应用的规律，总结起来，主要有以下两个原则：
1、 总体规划，分步实施；
2、 从基础应用开始，逐步深入
制造业信息化的层次：
应用好单元技术是制造业信息化建设的基础。信息化应用成功的企业，都遵循了以上两个原则，从抓好基础应用开始，并逐步向高层次应用推进。在企业信息化建设过程中也有不少失败的案例，他们当中大部分是超越了企业信息化的客观阶段，违背了企业信息化建设的客观规律，这些失败的企业一上来就全面实施ERP、或者企业级的PDM，结果投入了大量人力、物力、财力，结果以失败告终。因此，结合企业实际业务需求，制定统一规划、步步可控的信息化实施策略以及选择合适的信息化合作伙伴是非常重要的一项前期工作。
总结ERP、企业级PDM的教训，为什么以前的失败率这么高，为什么实施的预定期限一拖再拖还达不到预定目标，主要有以下两个原因：
1、企业的管理模式、思维和管理流程，与ERP（特别是国外的ERP）软件内含的管理思维冲突比较大
这成为ERP实施应用的最大困难，ERP不可能改造软件来适应企业的管理模式；企业也无法按照ERP内含的管理模式来彻底改造管理流程，只有在实施过程中来摸索这两者的结合点：企业调整一些流程，ERP软件也在应用上进行最大可能的调整，而这个双向调整和适应非常慢，耗时耗力。
但是企业在实施ERP以前，绝大部分没有考虑到这个巨大困难，实施过程中企业高层领导也很难理解这个困难。此原因成为ERP实施中最大也最难克服的困难。
2、基础数据的不完整、不规范、不及时
缺哪一点数据，或者哪一点数据有错误，ERP系统都用不好。
我国大部分企业的基础管理不规范、基础管理数据不齐全、不及时、不统一，是造成系统拖期的直接原因。
在很多企业的ERP实施过程中，他们很大部分工作在逐步补课：补基础管理、基础数据的课，工作量非常大，也很有难度，因为基础管理的提高是长期改善和积累的结果，不是一时之功就能解决的。
在ERP实施过程中，很多企业才逐步认识到，基础管理、基础数据是ERP运行的支撑、运行数据的来源。
企业信息化是分层次和阶段的，ERP的实施应用也是分层次和阶段的：有初级的ERP应用（类似上学的初中阶段），比如根据企业的实际条件实施ERP中的部分系统，如仓库、采购等物流系统，财务系统，人事管理系统等；也有研究生阶段的ERP系统：ERP的全面集成应用，并实现了电子商务。
综合分析国外、国内企业信息化建设的历程和成功经验，企业信息化建设是分阶段、分层次推进的：从单元技术的推广应用（CAD、CAE、CAM、WORD、EXCEL等）、到局部集成应用（OA、财务系统、仓库管理系统、人事管理系统、PDM系统等），再到全面的集成应用（ERP）。单元技术和局部集成应用规范了部门管理、积累了全面的基础数据，培养了企业的信息化人才，提高了企业干部员工对信息化的认识，也增强了信息化建设的信心。企业信息化建设有一个非常恰当的比喻，就如同孩子上学，从幼儿园逐步到大学、研究生。
成功的信息化建设一定是与企业的管理水平相匹配的，我们的管理在小学阶段的水平，那我们就规划和应用初中水平的信息系统，以促进企业的管理水平提高。如果是小学水平的企业管理，却非要上大学甚至研究生水平的信息系统，那一定会是一个失败的决策：投入极大，但是项目周期一拖再拖，迟迟达不到目标，甚至彻底失败。
全面实施应用ERP系统，相当于大学水平。而我国很多企业的管理还处于小学阶段，这在客观上就决定了我国传统企业ERP的实施应用成功率低，实施托期严重。
四、 制造业信息化建设实施的具体建议
我国信息化建设从上世纪90年代初开始起步，十多年来，通过众多企业的实际实施应用得经验教训，以及众多软件公司的实践，和国内外众多学者的总结，探索出了很多成功的经验，也逐步掌握了信息化建设的客观规律，总结出了一些务实有用的原则和方法：
信息化原则：总体规划、分步实施；从基础应用开始，逐步深入。
信息化目标：投入可控，短期见效；不断提高企业信息化建设的信心，同时也为后续信息化建设奠定基础。
按照总体规划分步实施，层层推进，逐步全面深化应用的原则，结合我国大部分制造业企业的实际情况，为了使制造企业的信息化建设取得更好的投入产出，这里对制造业的信息化建设提出一些具体的建议，供企业参考：
1、 统一二维CAD平台、升级，并建立二维CAD标准，共享BOM数据
这是企业信息化建设的基础，设计BOM数据是企业经营的源头数据，对企业工艺、生产、采购、成本核算、售后服务等，都有重要影响。很多企业目前CAD设计平台版本不统一、BOM数据不规范，设计内部的数据难以共享，企业各部门更加无法共享设计BOM数据。其他部门要用设计BOM数据得重新录入，重复工作量大，还耽误时间，给越来越短的交货周期造成更大的困难。
2、 深化CAPP应用
打通和设计的数据连接，延伸到生产处、车间及相关部门，发挥CAPP这个制造数据平台的作用。
3、 实施PDM，建立企业研发管理、文档知识管理、安全管理及共享平台
如果说CAD规范应用是企业信息化的基础，那么PDM系统是企业信息化的桥梁，它是企业下一步实施ERP的支撑，为ERP提供所需的产品基础数据。
4、 实施ERP中的仓库管理、采购等物流系统和财务、人力资源系统，规范管理企业的资金流、物料流。
这是ERP中很成熟的部分，是ERP的核心优势所在，也是企业管理中共性比较多的部分，实施应用的成功率高，效果也不错。
5、 实施生产管理系统
这是难度最大的一块，放到最后实施。
很多企业急于解决生产周期、生产成本控制等问题，把ERP中的生产管理与其它部分一起实施，风险非常大，成功率很低。从客观的角度，生产信息化是难度最大的部分，因为他的影响因素太多，企业在生产方面的个性也极强，导致信息化的难度极大。
为了企业未来的竞争发展需要，尽快走向精细化管理是我国制造业的必由之路；为了使精细化管理能落实并固化，信息系统就是一个必须的工具和平台：信息系统是企业精细化管理的支撑平台，国外的优秀
企业都有一个强大的信息系统作为企业业务和管理的支撑，可以说，运行良好的信息系统是企业的核心竞争力之一。
